Женщина, которая живет (Том 2). Глава 7


 

 

 

     Глава 7

– Ну что ж, – продолжил разговор Иннокентий, когда мы удобно расположились в мягких креслах моего любимого ресторанчика. – Спасибо за возможность пообщаться с «живыми» дистрибьюторами – получил колоссальное удовольствие. Что-то стало более понятным для меня в вашем бизнесе, но все равно вопросы остаются.

 


– Что ж, готова на них ответить, – согласилась я.

 


– Ну, начнем с того, что, насколько я понимаю, планомерный подбор кадров в сетевой компании невозможен – привлечением других консультантов занимаются сами консультанты, при этом никаких «фильтров» на входе не существует и жестких критериев отбора компания не устанавливает.

 


– Да, – согласилась я, – в принципе дверь в наш бизнес открыта для всех. Шанс дается каждому, другое дело, что не все его могут использовать, поэтому отсев все-таки происходит, но чуть позже.

 


– Меня смущает то, что в эту открытую дверь идут все кому не лень и сразу же получают возможность распространять продукцию компании. Честно говоря, я с трудом могу себе представить ситуацию, что мой отдел кадров принимает на работу абсолютно всех, кто приходит в офис, и эти люди на следующий же день приступают к реализации нашей продукции. Непрофессиональный подход какой-то. У нас кандидат на работу проходит собеседование, тестирование, потом обязательное обучение, потом какое-то время работает с наставником, а уж затем получает право на самостоятельную работу. Наши продавцы регулярно проходят аттестацию, во время которой мы проверяем их квалификацию, короче говоря, мы тщательнейшим образом следим за деятельностю наших сотрудников. А у вас как-то все очень просто – пришел, подписал контракт, почитал каталог, прослушал пару лекций, и вперед – распространяй продукцию. Причем действия ваших консультантов реально никем не контролируются, и вы как руководитель структуры вряд ли имеете обратную связь от клиентов – довольны ли они действиями консультантов, есть ли на них жалобы и так далее. Так что, с одной стороны, здорово, что компания располагает таким ресурсом, как десятки тысяч продавцов, но, с другой стороны, возникает вопрос – насколько эффективна деятельность этих людей?

 


– Частично придется согласиться, – сказала я. – Что касается критериев отбора, то действительно, их определяет сам консультант – он приглашает к себе в структуру тех людей, с которыми он хочет работать. И по поводу обучения согласна – не все консультанты его проходят. Ничего не поделаешь – такова специфика нашего бизнеса. А что касается эффективности работы, вот тут я готова поспорить. Многие из наших консультантов, которых ваш отдел кадров, ориентируясь на свои критерии, и на порог бы не пустил, делают такие объемы продаж, которые и не снились по всем правилам обученным и прошедшим десятки аттестаций менеджерам по продажам. Потому что консультанты сетевой компании в своей работе используют другой подход к реализации продукции.

 


– Какой это другой? – не понял Иннокентий.

 


– Ну, давайте на конкретном примере. Ваша компания недавно открыла новый обувной магазин, правильно?

 


– Да, - с гордостью подтвердил Иннокентий. – Мы расширяем нашу сбытовую сеть - даже рекламный ролик запустили по телевидению.

 


– Видела я ваш рекламный ролик, – вздохнула я, –  мужской ботинок заигрывает с женской туфелькой, наконец опутывает ее своими шнурками, а в это время голос за кадром проникновенно произносит: «Обувь от компании "Альбаракс": толстая кожа – не помеха для тонких чувств».

 


– А что, по-моему, неплохо, – неуверенно сказал Иннокентий. 


– Конечно, неплохо, – подтвердила я, – для людей с задержкой умственного развития. Вы только не обижайтесь, Иннокентий, и воспользуйтесь редкой возможностью услышать правду, которую, может быть, в связи с вашим высоким статусом вам редко кто говорит. Ваша реклама – примитивная как шнурки и гладкая как лакированные ботинки, и поэтому в первый раз не вызывает никаких эмоций, а в десятый – раздражает. А этот ролик вы крутите уже месяц, и обходится он вам в немалую сумму, я полагаю.

 


– Да уж, – согласился Иннокентий, – а что делать – надо же как-то потенциальным покупателям сообщить о нашем присутствии на рынке. Вот вы же пошли в наш магазин, верно?

 


– Пошла, – согласилась я, – но не потому, что рекламу увидела, а потому, что знала, что это ваш магазин.

 


– Ну и как он вам?

 


– Очень хороший магазин. Только зашла, не успела оглядеться, отряхнуться – дождь на улице шел – как сразу же ваш продавец ко мне подскакивает – молоденький парнишка с резиновой улыбкой до ушей. «Вам помочь?» – интересуется. «Ну, - говорю я, - помогите. Расскажите мне, что у вас за обувь, откуда». Парнишка – молодец – оттарабанил все как положено – за пять минут я узнала массу жизненно необходимых мне вещей о какой-то механо-химической технологии, межподкладе для сохранения формы из волокна с высокими теплозащитными свойствами, о заднике из жесткого трехслойного картона, который обеспечивает устойчивость пяточной части, о двухслойной стельке и литой подошве, ну и еще что-то, я не запомнила. Чувствуется, что учили его хорошо, и аттестацию он только что прошел успешно.

 


- Спасибо, говорю, за информацию, села, примерила несколько пар - не подошли. Оглянулась – продавца шустрого и след простыл – он уже кому-то другому лекцию читает про супинаторы. А у противоположной стены девушка продавщица стоит – скучает. И на лице у нее крупными буквами написано: «я должна была родиться в Санта-Барбаре в семье американского миллионера, но произошла страшная ошибка, и вот я вынуждена стоять в этом долбанном магазине и обслуживать всяких фифочек. Но скоро появится прекрасный принц на мерседесе и увезет меня в тридевятое царство». Мне даже неловко было отрывать ее от мечтаний, потом все-таки решилась к ней обратиться и попросила принести мне другой размер. Девушка с трудом пришла в себя, отлепилась от стены, побродила где-то минут пятнадцать, наконец, принесла туфли моего размера, но не того цвета. Я спрашиваю: - а светло-коричневый есть? «Не знаю, – говорит, может быть, есть, но у нас коробки перепутались. Женщина, а вы возьмите эти, цвет, вроде, тоже ничего». Я терпеливо повторяю, что мне нужен светло-коричневый. Она тяжело вздыхает, словно я ее последние деньги прошу одолжить, и опять исчезает. Короче, пока она бродила, разговорилась я с женщиной, которая рядом со мной на скамеечке босоножки примеряла. Она мне и рассказала, что на этой же улице, через квартал, есть другой обувной магазин, в котором она видела подходящего мне цвета туфли. Я ей сказала спасибо и ушла. Так что было приятно иметь дело с вашими хорошо обученными и наверняка прошедшими аттестацию продавцами, да вот беда – туфли-то я купила в другом магазине. И в ваш магазин я больше не пойду – мне там не понравилось.

 


– Когда вы были в магазине, не помните? – хмуро поинтересовался Иннокентий, – я хочу выяснить, какая смена работала.

 


– Да какая разница, – отмахнулась я, – дело же не в конкретной смене, а в общем положении дел. Основная проблема ваших продавцов в том, что они существуют абсолютно отдельно от товара, который продают, и совершенно равнодушны и к покупателям, и к тому, чем занимаются. Но я, кстати, их в этом не виню – они наемные работники и играют в чужую игру, старательно пытаясь изобразить то, чего у них нет, – желания помочь клиенту решить его проблемы с помощью продукции компании. А на самом деле они думают только о том, чтобы поскорей рабочий день закончился. Так что у вас замечательный магазин, Иннокентий, я искренне говорю – зеркала красивые, скамеечки удобные, коврики с ложечками, цены на обувь приемлемые. Но такие магазины – почти на каждом перекрестке. Слава богу, не приходится, как двадцать лет назад, по четыре часа в очереди за югославскими сапогами стоять. Сейчас покупателя не удивишь наличием товара.

 


– А что ж ему еще нужно-то? – угрюмо поинтересовался Иннокентий.

 


– За всех говорить не буду, скажу про себя: мне не хватает в вашем магазине простых человеческих эмоций. Я же действительно пришла к вам с проблемой – мне нужна практичная обувь на каждый день, чтобы подходила одновременно и к пальто, и плащу, на невысоком каблуке, потому что на педали в машине надо нажимать, и чтобы ногу не натирала, у меня нестандартный подъем. И вот об всем этом мне бы хотелось по-человечески поговорить с вашим продавцом, чтобы мне не улыбались искусственным оскалом и не рассказывали про технологию изготовления пяточной части, а искренне посочувствовали, покрутились вокруг меня, чтобы я ощутила, что мне здесь рады и готовы помочь. И вот тогда я обязательно куплю что-нибудь, более того, потом посоветую своим подругам пойти в ваш магазин. Мне как-то попалась одна умная книжка, к сожалению, не вспомню автора, так он пишет, что подход к выбору товара сегодня меняется, от рациональной оценки потребитель переходит к эмоциональному выбору, то есть на рынке конкурируют не столько сами товары, сколько истории, сопровождающие тот или иной товар и заставляющие человека испытывать определенные эмоции. И продавец, если он хочет быть успешным, фокусирует свое внимание не только на самом продукте, но и на наших эмоциях, связанных с использованием этого продукта. Даже термин такой придумали интересный – «экономический эффект задушевности».

 


– Я знаком с этой теорией, – сказал Иннокентий. – Идея, в общем-то, правильная, только мне кажется, в наших условиях ее сложно осуществить.

 


– В ваших – сложно, – подтвердила я. – А в наших – легко. И именно так работают наши консультанты. Они не занимаются продажами в классическом понимании этого слова. Они делятся с клиентами своими положительными эмоциями по поводу продукции, которой сами пользуются. И делают это так, что в результате у клиента появляется желание испытать такие же эмоции, а для этого ему нужно приобрести продукт, о котором рассказывает консультант. А что касается эффективности такой деятельности – я в следующий раз вам принесу распечатку своей структуры – увидите, какие объемы делают «непрофессионалы».

 


– Вы правы, – вздохнул Иннокентий, – с персоналом у нас и в самом деле постоянные проблемы. Те, кто поумнее и поспособнее, недолго остаются на позиции продавца, а идут дальше по карьерной лестнице. А те, кого устраивает эта позиция, не очень охотно учатся и совершенствуются. И я вам честно говорю – я бы с удовольствием пригласил на работу некоторых ваших консультантов. Но вот я хочу одну вещь у вас спросить, только вы тоже не обижайтесь. У меня создалось впечатление, что многие ваши консультанты – это люди, которые по каким-то причинам не хотят либо не могут «вписаться» в современные условия жизни, то есть социальная среда их просто отторгла и им больше некуда идти, кроме как в сетевой маркетинг? Что вы на это скажете?

 


– А вот тут вы в самую точку попали, Иннокентий, – сказала я, – к нам действительно часто приходят люди, которых, как вы выражаетесь, социальная среда отторгла. Это пожилые люди, которые «выработали свой ресурс», по циничному заявлению одного из чиновников, они УЖЕ не могут трудиться в полную силу и вынуждены сводить концы с концами на жалкую пенсию. Это молодежь, которая ЕЩЕ не может работать в полную силу, и не представляет пока ценности на рынке труда. Это женщины, которым в бизнесе, да и не только в нем, отводится второстепенная роль: не потому что они чего-то не знают или не умеют, а просто потому, что они женщины и должны знать свое место в мужском мире. Иными словами при приеме на работу существует огромное количество ограничений – по возрасту, образованию, социальному положению и так далее. И люди, которые в эти рамки не вписываются, приходят к нам в сетевой маркетинг и – что удивительно – раскрываются так, как никогда бы не раскрылись в других условиях, и начинают работать эффективнее других людей, тех, которые обществу подходят по всем параметрам. Кстати, помните, когда мы с вами познакомились, во время нашего первого разговора вы меня спрашивали – почему в обществе существует негатив по отношению к сетевикам? Так вот, я думаю, что одна из причин заключается в следующем: если общество признает, что эти люди и их бизнес эффективны, это будет означать, что оно, общество, недооценило их, ошиблось по отношению к ним, когда, по вашему выражению, их «выдавило». А кому хочется признавать свои ошибки?

 


Пойдем дальше. В наш бизнес приходят также и люди, которые на сто процентов соответствуют требованиям вашего отдела кадров и которых вы бы с удовольствием взяли на работу – энергичные, работящие, целеустремленные, коммуникабельные, творческие. Но дело в том, что они к вам не пойдут ни за какие коврижки, потому что у этих людей принципиально иные требования к работе и к жизни.

 


Это люди, которые чувствуют себя некомфортно в традиционных отношениях «работник-работодатель». Они не готовы работать в жестко определенное время, – они сами определяют оптимальный для себя режим работы. Это люди, которые не хотят безмолвно подчиняться и выполнять указания начальства только потому, что оно начальство. Это люди, которые не хотят жить, чтобы работать, а хотят работать, чтобы жить. Они хотят зарабатывать столько, сколько они стоят, а не столько, во сколько оценил их начальник. Этим людям не требуется ежедневная опека и забота со стороны государства и организации, которая наняла их на работу, – они сами в состоянии позаботиться о себе, карьере, социальной защите и спланировать свое будущее. Вам знаком такой тип людей, Иннокентий?

 


– Да я сам такой, – пожал плечами Иннокентий. – Я бизнесом самостоятельным занялся еще тогда, когда первые кооперативы появились – ушел с работы, я ведь неплохим инженером был, и пустился в свободное плавание.

 


– Вот видите, вас не устраивали условия, в которых вы работали, и вы смогли организовать свой бизнес и стать самому себе хозяином. Но традиционным бизнесом не каждый в состоянии заниматься. А в сетевом маркетинге все риски сведены к минимуму, а преимущества увеличиваются. И поэтому к нам идут люди, которые не могут работать в жестких иерархических организациях, они хотят реализовать себя в свободных условиях.

 


– Ну, хорошо, хорошо, – вздохнул Иннокентий, – я допускаю, что все эти свободолюбивые люди реализуют себя в вашем бизнесе, мне только одно непонятно – возможен ли в ваших организациях хоть какой-то менеджмент? Ведь свобода свободой, но какая-то иерархия у вас существует, кто-то же управляет структурой, верно? Ведь есть же спонсоры, как вы их называете, лидеры, карьерная лестница. Как это все работает, если вы все – независимые дистрибьюторы? И работает ли вообще?

 


– Безусловно, – подтвердила я, – иерархия есть, как и в любой организации. Но между начальником в традиционном понимании этого слова и лидером дистрибьюторской структуры существует огромная разница. Давайте разберем на примере вашей фирмы.

 


– Да вы уже от моей фирмы камня на камне не оставили – все разобрали, – проворчал Иннокентий. – Реклама бездарная, продавцы неумелые, сейчас выяснится, что и руководить-то я не умею. Удивительно только, как я пятнадцать лет в бизнесе и еще не разорился?

 


– У вас еще все впереди, Иннокентий, – успокоила я его. – Вот смотрите, вы генеральный директор, глава фирмы. Вы нанимаете людей на работу и, следовательно, являетесь их работодателем. И с того момента, когда ваш работник подписывает трудовой договор, он оказывается в полной вашей власти. Вы говорите ему, когда он должен приходить на работу, когда уходить, что делать и чего не делать, вы платите ему зарплату, его карьерный рост целиком и полностью зависит от вас: захотите – повысите его в должности, захотите – объявите выговор, а можете и вообще уволить. То есть по сути дела вы царь и бог, от которого зависит благополучие ваших подданных, то есть подчиненных, правильно?

 


– Ну, не так примитивно, но в общих чертах примерно так все и происходит, – согласился Иннокентий.

 


– А теперь давайте посмотрим, как дело обстоит у нас, – продолжила я. – В сетевом маркетинге консультант самостоятельно приглашает людей в свою организацию, но при этом он для них не является работодателем – новый консультант подписывает договор с компанией, и комиссионное вознаграждение консультанту платит не его спонсор, не лидер структуры, а компания, продукцию которой он распространяет. Заработок консультанта определяется документом – маркетинг-планом, и не зависит от отношения к нему его непосредственного руководителя. То есть руководитель лишен самого главного рычага управления своими подчиненными – денежного. Не в его власти прибавить зарплату или лишить премии. Дальше – больше. Представьте себе, что ваши подчиненные не выполняют своих функциональных обязанностей и не делают того, что вы им приказываете. Как вы поступаете в таких случаях?

 


– Ну, втык делаю, как мне еще поступать? Выговор объявляю, если не действует, то увольняю.

 


– Правильно. А в нашей организации спонсор не может уволить своего консультанта, так как он является независимым дистрибьютором и вправе вести свой бизнес так, как считает нужным. А если спонсор будет постоянно делать втыки своему консультанту, тот просто прекратит с ним общаться и все.

 


– Ну и что? – с сарказмом поинтересовался Иннокентий. – Вы всерьез считаете, что при таких отношениях в организации возможна какая-то эффективная работа? Это же дурдом какой-то.

 


– Конечно, невозможна, – подтвердила я. – Для тех руководителей, которые привыкли существовать только в системе отношений «начальник – подчиненный» и распоряжаться своими сотрудниками как своей собственностью. Но ведь известно, что рабский труд не производителен, на страхе и принуждении добиться больших результатов невозможно. Такой стиль отношений малоэффективен даже в обычной организации, а уж в сетевом маркетинге он вообще неприемлем. И поэтому лидеру, чтобы повышать эффективность работы своей организации, приходится искать другие, более тонкие рычаги управления и выстраивать иные – ПАРТНЕРСКИЕ отношения в своей организации. В сетевом маркетинге задача лидера – не руководить людьми, а организовывать их, создавать условия для эффективной работы, мотивировать на достижение цели. Наш бизнес так устроен, что человек здесь может много заработать только в том случае, если он помогает заработать людям, которых он пригласил в бизнес, поэтому здесь не существует конфликта интересов – руководитель заинтересован в том, чтобы его люди как можно больше зарабатывали. У нас руководителем считается не тот, кто получил высокий ранг в маркетинг-плане, а тот, кто владеет сердцами и умами людей.

 


– Высокие, высокие отношения, – съязвил Иннокентий. – И что прямо такой оазис у вас везде?

 


– Нет, конечно, не буду заниматься лакировкой действительности. Лидеры у нас разные, и ведут они себя по-разному. Но и результаты разные получают. Вот чем хорош еще сетевой маркетинг – в нем очень быстро становится понятным, кто чего стоит. Смотрите – стартовые условия у всех абсолютно одинаковые – один и тот же продукт, единые цены, один маркетинг-план. Но вот у одного консультанта сеть растет быстро и работает эффективно, а у другого – не растет, хоть ты тресни, а те люди, которых удалось подписать, через некоторое время уходят. В чем тут дело? А все очень просто – за одним человеком люди идут, а за другим нет. Один лидер умеет выстраивать взаимоотношения, а другой не умеет. И некого винить в своих неудачах – все, что ты имеешь, в том числе и заработок, – следствие твоих и только твоих действий, правильных или неправильных. Сетевой маркетинг – как прожектор – сразу высвечивает, на что ты способен. И это, кстати, еще одна причина, по которой многие люди бояться идти в наш бизнес, – конечно, кому же охота признаваться в том, что ты не имеешь никакого влияния на людей, что они за тобой не идут, а теми, кто пришел, ты можешь управлять только тогда, когда в твоих руках здоровенная дубина.

 


– Так, еще один вопрос – а бывают у вас такие случаи, когда лидер не работает со своей структурой? Предположим у него в структуре пять-шесть активных человек, которые и выполняют всю работу, а их верхний спонсор ничего не делает, а вот вознаграждение получает.

 


– Таких случаев сколько угодно, – призналась я. – Мы даже недавно Совет Директоров нашей структуры собирали по этому поводу, ругались страшно. Многие лидеры считают, что это несправедливо – они пашут, организуют презентации, учебы и так далее, а вышестоящий спонсор особых усилий не проявляет, но чеки со своей структуры имеет. Или другая ситуация – консультант в моей первой линии не занимается своей структурой, и я вынуждена работать с его людьми, иначе они разбегутся, а свое комиссионное вознаграждение с этой структуры он получает.

 


– Конечно, это несправедливо, – поддержал Иннокентий. – Надо тех, кто не работает, исключать из компании или не платить им деньги. И таким образом, в компании останутся только те, кто работает.

 


– Вот-вот, – вздохнула я. – Первое желание – взять дубину и выгнать. Но не все так просто. Во-первых, в нашей компании существуют условия маркетинг-плана, согласно которым консультант, чья группа в расчетный месяц не выполняет необходимый объем закупок, получает меньшее комиссионное вознаграждение. Так что еще раз напомню, что заработок консультанта регулируется – но не начальником, не президентом компании, а маркетинг-планом. И критерий один и объективный – объем закупок. Как говорится, ничего личного, только бизнес.

 


Предположим, твой спонсор не уделяет тебе и твоей структуре столько времени, сколько тебе бы хотелось. Или вообще не уделяет. А ты работаешь в поте лица, и при этом тебя мучает мысль, что твой спонсор, не прилагая никаких усилий, получает комиссионное вознаграждение с объемов, которые делает твоя группа под твоим руководством. Причем некоторых консультантов эта мысль настолько мучает, что они прямо спать и есть нормально не могут. Лекарство от такой жабы только одно: посмотреть на эту проблему под другим углом зрения и подумать, что твой спонсор, который когда-то пригласил тебя в бизнес, тем самым дал тебе шанс. Если бы не он, ты, может быть, не стал бы тем, кем ты стал сейчас. И тем самым он уже сыграл свою роль в твоей жизни. И спасибо ему за это, и нечего считать деньги у него в кармане, тем более, повторюсь в сотый раз, что не ты ему платишь, а компания. А если тебе кажется, что он что-то не так делает, у тебя есть возможность в своей структуре сделать все по-другому. Теперь разберемся, что делать, если твой нижестоящий консультант не работает, и тебе приходится работать с его структурой. Тут дело осложняется еще и тем, что он действительно «всасывает» в себя часть денег, которые мог бы получать ты, если бы этого человека не было. И первое желание – убрать этого человека. Но минуточку – если бы не этот человек, то у тебя бы не было этих активных консультантов в третьем-четвертом поколении. Ведь это он их подписал, правильно? А теперь ты хочешь его убрать? Если твой нижестоящий спонсор не работает и тебе приходится работать с его структурой, то это прежде всего твой прокол – недостаточно научил его, не сумел с ним выстроить нужные отношения, и так далее. Или вообще его не надо было приглашать в бизнес. А теперь все – обратной дороги нет – так устроена система нашего бизнеса, ее надо принять как должное и не подвергать сомнению. Если мы будем ее переделывать, то бизнес перестанет существовать, потому что никто не будет работать, если нет уверенности, что люди, которых ты подписал, останутся в твоей структуре навсегда. Компании, руководство которых закрывает глаза на переподписание, нестабильны.

 


– Ну, хорошо, а как руководство вашей компании справляется с вашими многочисленными Директорами? 

 

– Опять вы за свое, – всплеснула я руками. – Это вам надо справляться со своими подчиненными, которые постоянно норовят вам не подчиняться. А у нас президент компании выстраивает отношения с лидерами.

 


– Ну и как же эти отношения выстраиваются?


– В разных компаниях, насколько я знаю, по-разному. Есть компании, в которых руководство и крупные лидеры находятся в постоянной конфронтации друг с другом, и все время выясняют отношения. Лидеры считают, что компания для них мало делает, компания считает, что Лидеры не дорабатывают, а только требуют, и вот так они бодаются друг с другом. А у нас в компании в основе отношений президента и Директоров лежит идея партнерства и сотрудничества. Крупный лидер – это партнер компании, он точно так же как и президент заинтересован в том, чтобы компания развивалась и богатела. Компания производит или импортирует продукцию, лидер занимается организацией сбыта, так что они находятся в одной связке. У нас в компании существует так называемый Большой Совет, в который входят самые крупные директора из различных регионов, этот совет регулярно собирается и обсуждает с президентом компании, что и как нужно делать, чтобы компания и сети работали более эффективно. Вот такой у нас бизнес, – гордо сказала я.


– Бизнес у вас как в сказке, – подтвердил Иннокентий, – чем дальше, тем страшнее.

 


– Я понимаю, Иннокентий, все, о чем я вам рассказываю, на первый взгляд выглядит непривычным, парадоксальным и вообще утопией. Но уверяю вас, это реальность, с которой многие люди, и вы в том числе, раньше не сталкивались. Сетевой маркетинг – это не просто альтернативный способ продвижения товаров, это еще и альтернативный способ объединения людей. Это более эффективная модель человеческих взаимоотношений в бизнесе, и поэтому она приводит к более высоким экономическим результатам. Ведь не зря сетевой маркетинг называют бизнесом двадцать первого века. Сетевик – это человек, который обладает универсальными знаниями, умениями и навыками. Это доброжелательный, позитивный, нацеленный на успех человек, который уверен в себе, умеет общаться, постоянно развивается и учится, умеет учить других людей, он хороший психолог и руководитель. Не зря говорится: если ты стал лучшим в нашем бизнесе, значит, ты стал лучшим в жизни, - с пафосом произнесла я

 


– Слушайте, – вздохнул Иннокентий, – у меня к вам серьезное предложение: идите ко мне в компанию директором по связям с общественностью. Вы так здорово говорите, что можете убедить кого угодно в чем угодно.

 


– Хочу вас огорчить, Иннокентий, – сказала я, – но, во-первых, убедительна я только тогда, когда говорю правду и верю в свои слова. А во-вторых, ни один успешный сетевик не пойдет работать в линейный бизнес – и не потому что у нас лучше, а у вас хуже, просто мы очень разные.

 


– И все-таки мы вместе, – процитировал Иннокентий рекламный текст. – Я имею в виду нас с вами. Кстати, я у вас в офисе видел объявление о поездке в Хорватию - я тоже туда собираюсь в это же время, у меня запланированы переговоры с деловыми партнерами. Так что, может быть, поедем вместе и продолжим общение, как вы на это смотрите?

 


– А почему бы и нет, – сказала я и подумала, что в последнее время все мои проблемы решаются как-то сами собой, а я для этого не прикладываю никаких усилий. Хотела с кем-нибудь поехать в Хорватию – и вот, пожалуйста. Но оказалось, что я рано радовалась.

 


Домой я вернулась поздно, распространяя по квартире изысканные ароматы французских духов и итальянского мартини. Не иначе как на запах из спальни выполз заспанный муж.

 


– Привет, ты где была? – поинтересовался он.

 


– На тренинге, – как всегда сказала я чистую правду, – а ты чего не спишь?

 


– Да я тут подумал: что ты там говорила про Хорватию? Может, действительно вместе съездим?

 


«Ну вот, – подумала я, – одна проблема решилась, и тут же возникла другая. Ну и с кем теперь прикажете ехать? Или, как говорится, кто первым встал, того и тапки?»

 


– Так что ты по этому поводу думаешь? – переспросил муж.

 


– Я думаю, что пора спать, потом разберемся, - отложила я разговор.

 

 

Размещено: 29.09.2018


Оценка: 0, Голосов: 0  


Считаете это полезным? Порекомендуйте друзьям!
 


Оставить комментарий:

Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь, или авторизируйтесь, если Вы регистрировались ранее
Елена Свитко
Книги Свитко
 
Новости
Проект MLM-Planet скорбит в связи со смертью Александра Синамати
30.06.2017

Проект MLM-Planet и все благодарные читатели скорбят о невосполнимой утрате Сегодня ночью - 30...

 
Счётчики

 
Авторизация
Логин:
Пароль:
Входить автоматически

Забыли пароль?

Регистрация

 
Объявление
 
Батулин Юрий
 
Подбор книг

Название

Категория

Цена
от    до

 
Новинки

Family Pizza Игра «Family Pizza» (поможет привить желание понимать друг друга с полуслова)
Иоганн Вольфганг Гёте говорил: «Знание, что существует человек, с которым ты чувствуешь...

Цена: 1050 грн.
 

Юрий Батулин «УМИРАТЬ НЕ СПЕШИТЕ» альтернативная онкология
Книга Батулина «Умирать не спешите» в единстве с «Энциклопедией...

Цена: 160 180 грн.
 

Елена Свитко «Золотые рецепты: фитотерапия от средних веков до наших дней» Елена Свитко «Золотые рецепты: фитотерапия от средних веков до наших дней»
Предлагаемая книга известной украинской целительницы, врача-микробиолога и натуропата Елены...

Цена: 185 200 грн.
 

Юрий Батулин и Людмила Хавикова «Откровение двоих, победивших рак. Много лет спустя» Юрий Батулин и Людмила Хавикова «Откровение двоих, победивших рак. Много лет спустя»
На фоне опасных тенденций в сфере земного существования, здоровья и социума, книги из серии...

Цена: 165 185 грн.
 
Заработай на своём сайте! |