Женщина, которая живет (Том 2). Глава 4


 

 

Глава 4

Через месяц я отправилась к Ираиде в Смоленск, а перед этим всю неделю бегала по магазинам, покупала подарки ей и другим знакомым лидерам ее структуры. В результате на вокзале я выглядела как дама, которая «сдавала багаж», – вся обвешанная сумками и свертками. Хорошо хоть, что я с Настей поехала, а еще вместе со мной отправились Коля с Олей. Это семейная пара, мы с ними три года назад почти одновременно подписали контракт, вместе учились и делали первые шаги в бизнесе. Сейчас они активно развивают регионы и к Ираиде поехали посмотреть, как проводить большие мероприятия. А Ираида двадцать лет в профсоюзной организации отработала, так что у нее есть чему поучиться.

Ираида с мужем Сергеем уже встречала нас на вокзале, мы похватали сумки и пошли к машине. Вернее, поскользили, потому что, несмотря на весеннее солнце, асфальт весь был покрыт льдом.

– Ты бы нас с коньками встречала, – посоветовала я Ираиде.

– Коньков у меня нет, – ответила Ираида, – а вообще у нас, когда гололед, знаешь, что старушки делают? Берут жестяные крышки, которыми банки с компотом закручивают, проделывают в них две дырки, продевают веревочку и на подошву сапог надевают. Очень удобно, идешь и не скользишь, как на подковах.

– Ну и принесла бы мне, я бы тоже надела, – проворчала я. – И на праздник к тебе так пришла. Ты объявляешь: слово представляется моему спонсору из Москвы, суперпуперлидеру… И я выплываю на сцену, цокая крышечками.

– Да пришли уже, – распахнул двери новенького «минивэна» Сергей. – Смотрите, специально к вашему приезду я микроавтобус купил, а то гостей столько, что в обычную машину не помещаются.

– Ладно, какой у нас распорядок дня? – поинтересовалась я.

– Распорядок такой: сейчас мчимся к нам домой, вы быстро завтракаете, переодеваетесь и едем во Дворец Культуры на праздник. Там сначала «торжественная часть» – я выступаю, ты, наши лидеры, вручаем награды победителям промоушна, потом КВН между структурами из разных городов. Вы, между прочим, в жюри, так что приготовьтесь. Потом перерыв – чай, кофе, а затем семинар у нас будет – Игорь Сидоров из Москвы приехал. Ну, и, наконец, вечером банкет в ресторане. Короче, программа насыщенная, мало не покажется.

В квартире у Ираиды уже было полно народу – приехали лидеры ее структуры из Киева и Новосибирска – все наши знакомые, так что еще полчаса мы обнимались, целовались и обменивались новостями, на ходу уминая бутерброды с чаем. Я вот думаю - сколько новых интересных людей я повстречала за три года работы в сетевом маркетинге – за всю жизнь у меня столько знакомых не набралось бы.

Когда мы подъехали к Дворцу Культуры, в фойе уже толпился нарядный народ – дистрибьюторы Ираидиной структуры. Зал был роскошно украшен, на сцене разноцветными шарами было написано «Нам – 3 года», и по бокам висели две огромные грозди шариков.

– Слушай, а куда тебе столько шаров-то? – поинтересовалась я у Ираиды.

– А это Игорь Сидоров просил. Я его спрашиваю, что вам для семинара нужно, он и говорит, пусть шариков воздушных будет побольше. С этими шарами вообще жуткая история получилась. Вот эту надпись на сцене я заказала сделать в специальной фирме. Они вчера вечером приехали, все надули, укрепили и уехали. А где-то уже под вечер я вдруг думаю: а интересно, что Сидоров с этими шариками делать будет? Может быть, они ему отдельно нужны? Короче я бегом в магазин и покупаю еще штук двести шаров. Но купить мало, надо же их надуть.

– Ну и как же вы? – заинтересовался Коля.

– Звоню двум своим директорам – Юльке и Светлане, они у нас просто фанатки Сидорова. Его книжку «Трамплин успеха» до дыр зачитали. Говорю им: так и так, завтра ваш любимый Сидоров приезжает, будет семинар проводить, просил, чтобы шарики на сцене были. Так вот, шары я купила, осталось их надуть и повесить. И вот они, бедняги, полночи эти шары и надували. Да вон они стоят, – и Ираида указала на двух девушек с синеватым оттенком на лицах, которые, покачиваясь, прикрепляли к сцене последние шарики. – Ну ладно, – взглянула Ираида на часы, – пора начинать мероприятие. Иди, садись в первый ряд, там для тебя место оставили.

Через пять минут свет в зале погас, раздались звуки фанфар, с левой стороны на сцену торжественной поступью зашагала Ираида, а с правой – Сергей. Наконец они сошлись прямо в центре, и взяли в руки микрофоны. Вдвоем они смотрелись очень гармонично, такая типичных пропорций российская пара – монументальная Ираида пятьдесят четвертого размера в длинном темно-сиреневом платье и невысокий, суховатый Сережа в безупречном черном смокинге.

– Ну что, Ираида Кузьминична, – поинтересовался Сережа у супруги, когда аплодисменты стихли. – Думала ли ты три года назад, сидючи в профкоме швейной фабрики, что будешь не профсоюзные собрания проводить, а праздновать трехлетие собственной организации?

– Ой, не говори, Сергей Иванович, – подхватила Ираида, – конечно, не думала. – А ты, когда механиком на автобазе работал, часто в смокинге ходил?

Сережа сокрушенно покачал головой, как бы признавая, что да, смокинг, к сожалению, в то время приходилось надевать редко.

– Казалось бы, – продолжила Ираида, – и времени-то прошло всего ничего – каких-то три года. Но я могу точно сказать: за это время у нас изменилось очень многое: и прежде всего мы с тобой. У нас появилось множество новых друзей и знакомых, и не только в Смоленске, но и в других городах, мы открыли в себе множество новых качеств, нас окружают прекрасные, свободные люди, которые стремятся к успеху. Сетевой маркетинг оказался, не побоюсь этого слова, нашей судьбой. И я хочу пригласить на сцену человека, благодаря которому и произошли все эти изменения. Моего любимого спонсора, у которой три года назад я купила первый косметический набор, которая рассказала мне о нашем бизнесе и помогала все это время.

Я встала и под бурные аплодисменты вышла на сцену.

– Смотрите, какая интересная вещь получается, – начала я. – Сейчас Ираида сказала, что их жизнь изменилась благодаря мне. А я вам скажу, что если бы не Ираида, то неизвестно, какой бы сейчас была моя жизнь. Наверняка никто из присутствующих в этом зале не знает, что Ираида – мой самый первый дистрибьютор. И «подписала» я ее тогда, когда сама только месяц работала в компании. Да даже и не работала – а сидела и сомневалась, получится у меня или нет. Как сейчас помню – прихожу домой с двумя косметическими наборами и вся в мыслях: что делать? Куда идти, кому предлагать и так далее. И в этот счастливый момент к нам приезжает Ираида и недолго думая, покупает эти наборы, а потом и контракт подписывает. И тем самым она дала мощный толчок моему развитию, вселила уверенность, что у меня все получится. К чему это я? К тому, что у нас с вами удивительный бизнес. Доброе дело, которое мы делаем другим людям, обязательно возвращается к нам в десятикратном размере. Ираида, сегодня день рождения твоей структуры, которую ты создала, и я хочу сделать тебе подарок. Мы с нашими московскими лидерами собираемся в конце мая в Хорватию, и я очень хочу, чтобы ты поехала с нами. Я дарю тебе путевку – вот она, – и протянула Ираиде фирменный конверт с логотипом турфирмы.

Народ зааплодировал, а Ираида аж прослезилась.

– Ну, мать, уважила, – проговорила она в промежутке между троекратным целованием, – не ожидала, честное слово.

Я вернулась на свое место, а Ираида начала приглашать на сцену своих лидеров и дарить им подарки, потом выступали гости, в том числе и Коля, который, к моему величайшему изумлению, не стал рассказывать анекдоты, а произнес прекрасную речь, изобиловавшую тонкими сравнениями и неожиданными метафорами.

– Господи, а ведь был-то обалдуй-обалдуем, – наклонилась ко мне Оля, с нежностью глядя на выступавшего мужа. – Я иногда думаю, кем бы он стал, если бы мы тогда случайно не попали на презентацию в наш Клуб. А сейчас – Директор, солидный человек. А сколько он узнал за это время, с какими умными людьми общается. По-моему, он даже стихи начал писать. В этот момент Коля, как бы услышав свою супругу, произнес:

– А теперь маленький подарок, который будет сопровождаться стихами, посвященными виновнице торжества.

Коля протянул руку к Ираиде и торжественно произнес:

Есть женщина в русском селенье,

Ей песни слагает народ,

Слона на скаку остановит

И хобот ему оторвет.

Оля в ужасе сползла с кресла, народ в зале взорвался смехом и аплодисментами, а Коля с треском распечатал большой пакет и вручил Ираиде огромного мягкого слона с яркой надписью «Лидер» на боку.

А потом был КВН, и полтора часа мы безостановочно смеялись, у меня даже живот заболел.

Наконец объявили перерыв, и мы смогли передохнуть и попить кофе.

В это время к нам подошел Игорь Сидоров.

– Шарики готовы, Игорь Юрьевич, – с гордостью сказала Ираида.

– Замечательно, – похвалил Сидоров. – А зачем они?

– Как зачем, – опешила Ираида, – вы же сами просили.

– Я просил? – удивился Сидоров. – Очень хорошо. Пригодятся.

– Игорь Юрьевич, – понизила голос Ираида, – я вас очень прошу, используйте их как-нибудь. Видите, вон две девушки сидят во втором ряду, такие… э-э-э… бледненькие. Это Юля и Светлана, директора из моей структуры, они всю ночь эти шарики надували, очень они вас любят.

– Интересный способ выражения любви, – прокомментировал Сидоров. – Ну хорошо, не волнуйтесь, Ираида, все будет в порядке, давайте начинать.

Семинар был очень интересный, зал то и дело смеялся и аплодировал, а я время от времени поглядывала на Юлю и Свету, которые, затаив дыхание, наблюдали за своим кумиром и ждали, когда же Мастер воспользуется результатами их ночного труда. Сидоров время от времени ловил их взгляды, ласково улыбался в ответ, но при этом чувствовалось, что он пока еще не придумал двум сотням шарикам достойного применения. А шарики, надо сказать, жили своей собственной жизнью: время от времени один или несколько из них отрывались от связки и плавно опускались на сцену, другие просто лопались, издавая негромкий хлопок. Ираида уже стала волноваться – вспомнит ли Игорь про шарики? И, незаметно для зала, начала жестами напоминать ему про них, описывая двумя руками круги. Сидоров же, судя по всему, воспринял эти жесты как сигнал, что время семинара подходит к концу и «пора закругляться».

И вот, когда Игорь завершал свой рассказ, вдруг лопнул самый большой шар, к которому, очевидно, была привязана вся гирлянда, и связка медленно опала на сцену. Народ замер, а Сидоров, протянув руку в сторону рассыпающихся шариков, сделал многозначительную паузу. В зале воцарилась тишина, на фоне которой шелест трущихся друг о друга воздушных шариков был довольно зловещим. Игорь обвел взглядом весь зал и продолжил:

– Эта гроздь шариков хорошо символизирует дистрибьюторскую структуру. Смотрите, сколько в ней людей и какие они все разные: красные, зеленые, синие, одни хорошо мотивированные, видите, какие они надутые, а другие уже сдулись, потому что не верят в свои возможности. И время от времени кто-то из дистрибьюторов структуры уходит из бизнеса – видите, шарики отлетели от связки, а некоторые даже лопнули от напряжения. Но структура продолжает работать и без них. А вот когда лопнул самый большой и главный шар – лидер структуры, то распалась и вся организация. Запомните этот символический момент с шариками. Все вы или уже состоялись как лидеры, или стремитесь ими стать. Цените, уважайте и помогайте своим структурам, чтобы они не сдувались и не лопались. И при этом не забывайте про своих спонсоров. Поддерживайте их и помогайте им тоже, чтобы они всегда были вот такими яркими, упругими и мотивированными. Ведь со сдутым спонсором не очень уютно работать, а с лопнутым – вообще кошмар.

Зал зааплодировал, и громче всех хлопали счастливые Юля и Света.

– Да, – наклонилась ко мне Ираида, – что значит Мастер – из любого положения найдет эффектный выход.

Потом был банкет в ресторане, который я уже помню с трудом: пили, пели, плясали, потом поехали к Ираиде и полночи трепались, короче говоря, заснула я только под утро.

 

***

Утром я сквозь сон слышала, как уезжали киевские лидеры, даже кому-то до свиданья сказала и пообещала приехать в Киев, потом опять заснула, а когда окончательно проснулась, оставшийся народ – Ираида, Коля с Олей и Настя уже пили чай на кухне.

– Так, – сказала Ираида, – сегодня у нас продолжение банкета, так сказать, для тех, кто выжил после вчерашнего, отдельная программа, расслабляющая. Одевайтесь, поехали.

– А где Сережа?

– Сережка сейчас подъедет, он уже два раза с утра на вокзал смотался, пока вы спали, девчонок к поезду отвез и продукцию получил.

– Золотой у тебя мужик, Ираида, – похвалила я.

– А то, – гордо повела плечами она, – для себя выбирала.

Через полчаса мы уже были в боулинге, а если по-русски выражаться, в кегельбане. Я люблю ходить в боулинг, мне очень нравится, как там все устроено: при входе тебе дают сменную обувь плюс одноразовые белые носочки в придачу, внутри все красиво, длинные блестящие дорожки, разноцветные шары, под потолком мониторы, на которых фиксируются результаты бросков, бар с коктейлями.

– Я сюда начинающих дистрибьюторов привожу, – сказал Сережа, – выбирая шар, – даже промоушн объявил: кто месячный объем выполняет, тому я оплачиваю час игры. А во время игры еще и занятия провожу, по целям.

– Как это? – заинтересовался Коля.

– Вот мы все время говорим дистрибьюторам: для того, чтобы добиться успеха, нужно прежде всего поставить себе цель. И представить ее в деталях – какая она. И вот тебе пример – боулинг. Вот цель – десять кеглей, вот инструмент для ее достижения – шары, причем все разного веса – от семи до четырнадцати килограмм каждый. За две попытки ты должен сбить все кегли. Но если правильно прицелишься, может получиться и за один раз. Вроде все просто: бери шар и кидай. А на самом деле есть масса тонкостей. Например, когда бросаешь шар, на кегли смотреть не надо. Нужно смотреть на стрелы прицеливания – вон они на дорожке нарисованы. То есть целей на самом деле две: ближняя и дальняя. И если промахнешься по ближней цели, то не попадешь и по дальней. Или, например, если ты шар выбрал не того веса, тоже можешь промахнуться из-за этого. Вот так вот мы занятия и проводим, совмещаем, так сказать, полезное с приятным.

– Слушай, Сереж, – сказала я, – мы тут в Москве с девчонками недавно разговаривали, у кого как мужья реагируют, когда их жены сетевым бизнесом начинают заниматься. Вот скажи мне такую вещь: вчера, во время праздника, только и слышно было: структура Ираиды, поздравляем Ираиду, если бы не Ираида, ну и так далее. А ты вроде как в тени, все лавры жене достаются. Ты как к этому относишься, тебе не обидно?

Сережа отрицательно помотал головой:

– Нет, не обидно, я же для семьи работаю, а не для лавров. И потом у нас все общее и один кошелек. Не так, как в других семьях, когда муж выделяет деньги жене или жена мужу. Мы работаем тандемом: жена занимается всем, что связано с продуктом, структурой, ездит на школы, конференции. А я материальную часть поддерживаю, на мне офис и склад, так что работы хватает. И пусть народ говорит, что это структура Ираиды, но все же знают, что мы вдвоем работаем. Да и на сцене я всегда рядом с ней.

– Конечно, – поддержала мужа Ираида, – все видят, что Сережа реально делает. Ты вспомни, как мы начинали работать, когда я только контракт подписала. Школы проводили в квартире, в большой комнате. Набивалось к нам человек тридцать, и я им лекции читала, помнишь, Сереж? А сегодня у нас офис в центре города: там склад, зал для занятий, кабинет диагностики. Сейчас думаем тренажерный зал соорудить, в подвале сауну сделать. И все прекрасно понимают, что это стало возможным только благодаря Сереже.

– То есть вы с самого начала распределили между собой функции, так? – поинтересовался Коля. – И что, неужели у вас даже вопроса не возникает, кто главный?

– Насчет главного – иногда я бываю, иногда жена, это непринципиально. А функции как-то автоматически распределились, – пожал плечами Сергей, – просто никто не пытается взять на себя несвойственную ему работу, а делает то, на что способен.

– О, вот это правильно, – воскликнула Оля и торжествующе взглянула на Колю. – Ты видишь, в чем залог мирного сосуществования дистрибьюторской семейной пары?

– Сереж, – вступила в разговор Настя, – а вот раньше, когда Ираида на обычной работе работала, она, наверное, хозяйством больше занималась? Борщи, наверное, варила, пироги пекла? А как только стала «бизнесвумен», то наверняка времени на дом почти не остается. Ты как на это реагируешь?

Серега облизнулся, очевидно, вспоминая те времени, когда Ираида не была «бизнесвумен»:

– Это точно, раньше Ирка и пекла, и консервировала, даже вязала – и на руках, и на вязальной машине, была у нас такая. Как бизнес пошел – все, почти ничего по дому не успевает. Мы еще смеялись как-то: прочитали в одной американской книжке по сетевому маркетингу, что мол, этот бизнес для домохозяек, и любая женщина в перерывах между стиркой и готовкой может зарабатывать большие деньги. Я говорю – сколько у нас в компании женщин, которые много зарабатывают, но что-то я среди них ни одной домохозяйки не видел. Их дома-то почти не бывает – то в офисе, то на презентации, то на учебу уехала, то на конференцию собралась. Со структурой больше времени проводят, чем с семьей. Но дело в том, что с самого начала семейной жизни у нас не было разделения, мол, ты готовишь, а я убираю, или наоборот. Я и сам могу все делать: и котлеты пожарить, и борщ сварить. Я знаю, что жена здорово устает, поэтому если я пришел домой раньше, то быстренько ужин сготовлю.

– Ну, вы прямо образцово-показательная семья, – покачала головой Настя. – А у вас в структуре есть еще семейные пары?

– Ты знаешь, потихоньку появляются, – ответила Ираида. – В этом плане помогает то, что мужья наших женщин-дистрибьюторов видят, как мы с Сережей работаем вместе, и они тоже начинают помогать своим женам. И необязательно им подписывать контракт, главное – иметь желание поддержать свою половину в этих начинаниях. А когда мы собираемся вместе на какие-то мероприятия, то, естественно, с мужьями, и я всем женщинам советую: хотите избегать конфликтов – привлекайте своих мужей к бизнесу.

– Обычно знаете какая ситуация бывает, – поделился опытом Сережа, – вот, предположим, идет у нас школа, женщины сидят в аудитории, учатся, а я вижу – под окном машина стоит – чей-то муж ждет свою супругу. Я спускаюсь к нему, знакомлюсь и говорю: «А вам не интересно послушать и посмотреть, чем ваша супруга занимается? И ей будет приятно, что вы интересуетесь ее делами, и вам спокойнее будет». Смотрю – на следующий раз они уже оба сидят, лекции слушают. Я считаю, если муж приходит на школу с женой, ей это очень помогает, она просто расцветает, и результат у нее будет гораздо лучше. И еще муж начинает верить, что жена делом занимается, ведь он видит, какое уважение к ней испытывают другие люди. Конечно, не все мужья, как я, например, бросят свои работы, чтобы работать вместе с женой, да это и не нужно, но, по крайней мере, муж поймет, какой это сложный и интересный труд, и не будет препятствовать.

– А некоторые мужья в конце концов и в работу включаются, – продолжила Ираида. – Вот у Ольги Паршиной муж Вова поначалу жутко недоволен был, что она бизнесом занялась. Помню, как я ее долго не могла уговорить на конференцию в Новосибирск съездить, она все сомневалась, мол, как Вова меня отпустит, да что он скажет. Ну, Вова, естественно, бухтит недовольно, мол, знаем мы ваши конференции, нечего из дома уезжать, я без супа долго не могу прожить. А потом мы его пригласили на День отдыха, который мы ежемесячно проводим, он посмотрел и говорит: слушайте, я и не знал, что у вас так интересно. Я теперь к вам ходить буду. А Ольга ему отвечает: давай вместе работать, тогда и ездить вместе будем. И сейчас у них полная гармоний в семье.

– Слушай, Сереж, – сказал Коля, – а вы с Ираидой никогда не ссоритесь?

– Ну почему же, ссоримся, просто до скандалов никогда не доходит. Спорим, приводим аргументы. Вот, например, есть тема, на которую мы постоянно спорим. Я считаю, что у нас в структуре среди лидеров очень много иждивенцев, и Ирка слишком с ними возится.

– О, это у него любимая тема, – махнула рукой Ираида.

– Нет, ну пусть ребята нас рассудят, – обратился к нам Сережа. – Вот послушайте - у нас в Смоленске в первой линии человек сорок, если я не ошибаюсь. И все уже в ранге директоров и выше. Но при этом вся организация работы структуры лежит на нас с Ираидой. Презентации проводим только мы, учебу устраиваем только в нашем офисе, все крупные мероприятия, которые проводятся в структуре, лежат на нас. Взять хотя бы вчерашний праздник. Сколько лидеров помогало нам готовить и проводить все это? – обратился он к Ираиде.

– Четверо, – сказала Ираида.

– Вот, из сорока. А остальные плавно подплыли прямо к началу. Более того, я вам могу сказать, что людей на празднике было почти вдвое меньше, чем мы с Ираидой ожидали. А знаете почему? Потому что лидеры не потрудились и не обеспечили приход консультантов из своих структур. Мы за месяц до праздника провели структурное собрание и договорились, что каждый директор должен обеспечить присутствие на мероприятии по крайней мере двадцати дистрибьюторов из своей сети. Но, судя по регистрационному листу, почти никто своих обязательств не выполнил, хорошо хоть сами пришли. И это у нас считается в порядке вещей.

– Ну, мы с ними об этом еще поговорим, – пообещала Ираида, – у нас в понедельник будет разбор полетов.

– А, им эти твои разборы полетов по барабану, – махнул рукой Сережа. – Знаете, как это обычно происходит? Время от времени, когда Ираида видит, что активность структуры падает, ей в голову приходит мысль: а не пора ли отмотивировать наших лидеров?

– Что сделать? – не поняла Настя.

– Отмотивировать, – повторил Сережа, – ну, привести их в рабочее состояние.

– Специфический термин, – прокомментировал Коля, – я бы даже сказал с физиологическим оттенком.

– В общем, да, – согласился Сережа, – наши директора эту мотивацию называют «трехлитровая клизма с патефонными иголками». И выглядит это так: заявляются они все в офис, рассаживаются в лекционном зале, и Ираида начинает допрос с пристрастием: «Я для вас учебу устраиваю?» – «Ну, устраиваешь», – отвечает кто-нибудь из директоров. – «Я вас в Москву на праздник компании возила?» – «Ну, возила», – отвечает другой. – «Я вам промоушны объявляла?» – «Ну, объявляла», – соглашается третий. – «Это что – только мой бизнес или ваш тоже?» – «Наш, наш», – бубнят они хором. – «Так почему же вы все то же самое не делаете со своими дистрибьюторами? – гневно вопрошает Ираида. – Почему не обучаете, не возите, не объявляете, не награждаете?» – «Ну, бу-у-удем», – соглашаются все.

Как говорится, дистрибьютор – птица гордая, пока не пнешь, не полетит, и после этого на какое-то время наше «болото» начинает шевелиться, лидеры проявляют активность, а потом все опять постепенно затихает, особенно когда Ираида уезжает в другие города, у нас ведь структура не только в Смоленске. И вот пока ее нет, наши лидеры блаженствуют – никто их не подгоняет, не тормошит, работать не заставляет. Я однажды случайно разговор в нашем офисе услышал – два лидера беседовали, не буду фамилий называть. Одна спрашивает: «Ираида сейчас в городе?» – «Нет, в Москву поехала, месяц закрывать». – «А когда вернется?» – «Через два дня». – «А, ну, хорошо, надо подсуетиться к ее приезду, чтобы она не ругалась». Детский сад какой-то, ей-богу. Чек у большинства директоров небольшой, но у меня такое впечатление, что им больше и не надо. Директора они только потому, что в нашем маркетинг-плане ранг нельзя потерять, как в других компаниях. А внимания они к себе требуют по полной программе, и чуть что не так – обижаются. Так что настоящих лидеров – я имею в виду по духу, а не по маркетинг-плану, – у нас в структуре раз-два и обчелся.

– Да ладно, ты не сгущай краски, – возмутилась Ираида.

– Спокойно, мы дискутируем, – ответил Сергей, – и я с вашего позволения продолжу свою мысль. – Так вот, я Ираиде и говорю: хватит нянькаться с ними. Причем что интересно – она так с нашими родными пацанами не возилась, как со своими лидерами так называемыми. Когда Ираида контракт подписала, мы всей семьей ходили и расклеивали объявления – приглашали на презентации. Так оба наших сына, а им было тогда, соответственно, тринадцать и девять, получали по сто штук объявлений и десятку на мороженое. И ходили, и работали. А наших директоров с места трактором не сдвинешь – оживляются только тогда, когда чек надо получать. Вот хотя бы и наши Дни отдыха взять: вся подготовка на нас, а лидеры являются к самому началу мероприятия и на лицах у них написано примерно следующее: «Ну, посмотрим, что там наш спонсор приготовил». А после мероприятия они гордо покидают помещение с выражением: «Ну ничего, ничего, может наш спонсор, когда захочет, вот только с ее-то чеком подарки могла бы и подороже сделать – не просто чайники "тефаль", а "тефаль-голд"». Так что получается, что мы с Ираидой пашем практически в одиночку.

– Да я всю жизнь пашу, привыкла уже, – отмахнулась Ираида, – семья, дети, работа, профсоюзная организация – всегда все на мне было. Как бурлак на Волге.

– Во-во, – подхватил Сережа, – а наши директора на барже уселись, ножки в воду свесили и плывут. И переговариваются: как там наш спонсор – жив еще? Не, ну а что, пусть тащит, у нее же такие чеки, она же на нас зарабатывает.

– Сереж, ну, может быть, ваши директора со временем вырастут и станут самостоятельными? – предположила Оля.

– Да сколько ж можно расти-то? – возмутился Сергей. – У нас дети уже выросли почти, а эти взрослые дяди и тети все растут.

– Дело в том, что очень многие взрослые люди – на самом деле не взрослые, – вступила в разговор Настя.

– Как это? – удивился Коля.

– А вот так. То есть по возрасту – они взрослые, но отношения с миром и другими людьми они строят по детско-родительской модели: максимум требований и минимум личной ответственности. И таким людям очень комфортно работать в организации, руководитель которой заменяет им папу с мамой. Спонсор-мать говорит им, что надо делать, хвалит, ругает и так далее. А дистрибьюторы ведут себя как дети – стремятся поменьше делать по дому, борются за место поближе к матери, ссорятся между собой и таскают варенье из буфета. И очень многих такое положение вещей устраивает. Но дело в том, что такие структуры без постоянного присутствия своего лидера не способны развиваться. Для того чтобы организация эффективно работала, усилий одного человека, пусть даже очень сильного, недостаточно. Вот Ираида всю свою энергию тратит на то, чтобы регулярно взбадривать своих лидеров. Но всех все равно не «отмотивируешь», и большая часть твоей структуры отрезана от твоей энергии и сидит на голодном пайке. Мы хотим, чтобы у нас были сильные лидеры, а на деле структура состоит из иждивенцев, которые без нас не в силах шагу ступить. Но самое главное, что такой стиль руководства очень энергозатратный, и лидер, который с самого начала с огромным энтузиазмом берется за работу, через какое-то время выдыхается и теряет вкус к своей деятельности. Вот как мы борщ варим? Сначала кастрюлю с бульоном на большом огне доводим до кипения, а потом уменьшаем огонь, и борщ потихоньку варится. Так вот кастрюля с борщом – это структура, а лидер – это конфорка. И лидер не может все время гореть на полную мощность и всех обогревать. И складывается парадоксальная ситуация – человек приходит в этот бизнес, чтобы обрести свободу, но чем больше он работает, тем меньше ощущает себя свободным. Потому что все больше и больше людей претендуют на его время, силы и нервы.

– Причем взамен-то ничего не дают, – добавил Сережа. – Сколько у Ираиды лидеров, которые просто-напросто ее используют в своих личных целях. Взять хотя бы твою Татьяну, – обратился он к жене. – Редкостная прилипала – сосет из Ираиды все соки, у нее куча проблем по жизни и она почему-то думает, что Ирка обязана ей помогать все эти проблемы решать. Объемов она не делает, со структурой не работает, но постоянно торчит в офисе и времени на нее уходит уйма.

– Ну, жалко мне ее, – призналась Ираида, – несчастная баба, вечно у нее не понос, так золотуха.

– Да дело в том, – перебил Сережа, – что из-за нее у тебя на других дистрибьюторов времени не хватает, на тех, кто хочет и готов работать и нуждается в твоей помощи как спонсора, а не использует тебя в качестве «жилетки». А ты им внимания не уделяешь, потому что твои пиявки-лидеры высасывают все твои силы.

– Ну и что я должна теперь делать – сказать им, что больше не буду с ними работать? – возмутилась Ираида, – так они обидятся смертельно. И так уже, стоит мне только одним больше времени уделить, как другие начинают ревновать, мол, раньше ты нас любила, а теперь мы вроде как и не нужны. А потом я же взяла на себя ответственность за них, когда приглашала их в бизнес, поэтому я должна им помогать и заботиться о них, правильно?

– Правильно, – подтвердила Настя, – но не полную ответственность за всю их жизнь, и не навсегда. Нужно определить приоритеты – кому в первую очередь стоит уделять внимание.

– Ну и кому?

– А вот это ты реши сама, в зависимости от того, кем ты себя считаешь – руководителем бизнес-структуры или мамой многодетной семьи. Если ты – мама, то продолжай с ними обращаться как с детьми и старайся уделять внимание всем поровну, чтоб никто не обижался. Если ты руководитель – прежде всего работай с теми, кто вносит вклад в успех твоей организации, с людьми, которые точно так же, как ты, ставят высокие цели, хотят много зарабатывать, активно участвуют в бизнесе. Эти люди – твои партнеры по бизнесу, и с ними нужно выстраивать партнерские взаимоотношения. А такие отношения подразумевают равную ответственность сторон за результаты вашего совместного труда.

– Я не против таких отношений, – задумчиво сказала Ираида, – мне самой надоело уже возиться с моими лидерами как с детьми малыми. Ведь действительно я в последнее время как лошадь – впряглась и тащу за собой всю структуру.

– Причем не просто лошадь, а говорящая, – уточнил Коля. – Анекдот такой есть: в цирке объявили новый номер «Говорящая лошадь». Народ битком набился, смотрит: выводят на арену лошадь, привязывают к канатам и на лебедке поднимают под купол цирка. Раздается грохот барабанов, и служитель топором перерубает канат. Лошадь со всей дури падает с высоты в опилки, некоторое время лежит и не шевелится, потом поднимает морду и, печально глядя на зрителей, говорит: «Господи, когда ж я сдохну-то?».

Мы все, не сговариваясь, посмотрели на Ираиду, представляя ее на месте бедной лошади.

– Все, – решительно замотала головой Ираида, – не хочу так больше работать. – А что делать-то?

– Слушай, Ираида, – сказала я, – а помнишь, мы с тобой давным-давно говорили о том, что нужно заключать индивидуальные соглашения между спонсором и дистрибьюторами? Я тебе еще давала образец соглашения, который мы используем у себя в структуре?

– Ну, было такое, – вспомнила Ираида, – да у меня все как-то руки не доходят.

– А я давно хотел эти соглашения ввести, – вмешался Сергей, – да только ты мне не даешь. Я всегда говорил, что у лидера должна быть команда. Вот есть структура, сеть – в нее входят все наши дистрибьюторы, а есть команда – люди, с которыми мы ежедневно вместе занимаемся бизнесом. И в команде должны быть свои правила.

– Да я не против правил, – согласилась Ираида, – а какими должны быть эти правила?

– Да любыми, – сказала Настя, – то есть лидер может предложить такие правила, выполнение которых увеличивает эффективность работы команды. И самое главное, чтобы члены команды были готовы следовать этим правилам.

– Ну, приведи хоть какой-нибудь пример, – попросил Сережа.

– Пожалуйста, – сказала я, – вот у нас есть лидер – Виктор Петрович, так он ввел такое правило в своей команде: те, кто хочет с ним работать и зарабатывать деньги, обязаны учиться. Он так говорит: «Для меня очевидно, что успех дистрибьютора напрямую зависит от его профессиональной квалификации и личностного развития. И если мой новый консультант заявляет, что хочет зарабатывать тысячу долларов в месяц и при этом не посещает учебу, то мне понятно, что целей своих он не достигнет. Тогда зачем мне тратить на него свое время и силы?». Виктор Петрович составляет расписание лекций, семинаров и тренингов на квартал, и его консультанты должны «набрать» за это время определенное количество учебных часов. С теми, кто посещает учебу, он активно работает. Кроме того, он требует от своих консультантов, чтобы они в обязательном порядке участвовали в организации всех мероприятий. Это тоже правило. И вот такие правила определяют стиль взаимоотношений в команде. Если ты вошел в команду, то выстраиваешь свое поведение уже не только в соответствии со своими интересами, но и учитываешь интересы всей команды. Знаете, чем это еще хорошо? Тем, что люди, которые приходят в его структуру, видят, что здесь существует некая система, которая регламентирует их поведение. Когда я раньше проводила презентации и говорила о преимуществах сетевого бизнеса, то особенно упирала на свободу. Я пафосно восклицала: «Друзья, теперь у вас появилась возможность ни от кого не зависеть. Вы можете работать когда захотите, у вас не будет начальников, вам никто не будет говорить, что и когда нужно делать». И вот как-то на мою презентацию пришла Ленка – мой спонсор, она время от времени ко всем своим лидерам на презентации ходит. После презентации она мне говорит, мол, все прекрасно, единственное к тебе пожелание – убери этот кусочек про свободу. Я так удивленно спрашиваю, как же так, ведь свобода – это прекрасно. А она отвечает, да, это прекрасно, но не все готовы сразу оценить это преимущество. Пойми, огромное количество людей привыкли работать в жестких рамках – им всю жизнь говорили, когда приходить на работу и когда уходить, что делать и что не делать, их контролировали, поощряли и наказывали. Для этих людей свобода – огромный стресс, должно пройти время, чтобы они адаптировались в новых условиях. И сделать это проще, вписавшись в уже существующую команду, которая работает по определенным правилам.

– А кто не хочет вписываться? – поинтересовалась Ираида.

– Кто не хочет – работает самостоятельно, никто никого не принуждает. Это право каждого – участвовать в работе команды или нет. Но тогда эти люди не вправе рассчитывать на постоянное внимание и заботу со стороны своего спонсора. Не хочешь делать так, как спонсор тебе рекомендует, – работай, как считаешь нужным. Но и не требуй от спонсора, чтобы он решал твои проблемы.

– А вы знаете, что мне только что в голову пришло, – сказала Оля, – мы с самого начала новым дистрибьюторам говорим: в сетевом маркетинге существует принцип дуплицирования: «делай как я и не изобретай велосипед». Консультанты привыкают к такому стилю отношений, а потом удивляются, когда мы хотим от них инициативы.

– Так роли же менять надо, – сказала я, – сначала ты для своего консультанта – учитель, а потом партнер. На каждом этапе ты уделяешь ему разное количество времени, и меняется стиль ваших отношений. Вот мой спонсор – Лена, сначала возилась со мной почти ежедневно – звонила, учила, подбадривала. И я привыкла по каждому поводу к ней обращаться. А потом у нее появились новые консультанты, и мы стали меньше общаться. Я поначалу даже обижалась, а потом поняла, что она, как ракета-носитель, вывела меня на орбиту и отделилась, и это правильно, иначе я бы никогда не стала летать самостоятельно. Сейчас мы с ней поддерживаем нормальные дружеские отношения, я к ней обращаюсь за помощью только тогда, когда понимаю, что одна не справлюсь.

– А насчет дуплицирования, кстати, меня, например, большие сомнения гложут, – сказал Сережа. – Или я чего-то не так понимаю, но, по-моему, не работает этот принцип «делай как я и добьешься успеха». Вот смотрите, в любой структуре есть лидеры, которые добились больших успехов за относительно короткое время, а их консультанты добились значительно меньшего, хотя они честно пытаются следовать принципу «делай как я». Но делать так, как делает их лидер, у них не получается. Вопрос к лидерам: почему вы не дуплицируете себе подобных?

– Ну, по разным причинам, – сказала Настя. – Меня тоже интересовал этот вопрос, и я поняла, что многие лидеры, когда говорят своим консультантам «делай как я», не в состоянии объяснить, как они «это» делают. У меня есть знакомый, он прекрасный пианист-импровизатор, при этом он едва знает ноты и никогда не учился игре на фортепьяно. Просто у него абсолютный музыкальный слух. Но он не может никого научить «делать как он», потому что так делать могут только люди, тоже обладающие абсолютным музыкальным слухом. Вот так же и многие лидеры – делают все интуитивно и не в состоянии написать ноты своей песни, потому что нотной грамотой они не владеют. А харизму не сдуплицируешь, она или есть, или нет. Вот взять хотя бы нашу Вику. Она очень любит выступать перед своей структурой. Соберет всех и начинает их мотивировать, мол, делайте как я и все у вас получится. Личность она яркая и неординарная, народ завести умеет, и ее консультанты, получив мощный мотивационный пинок, выскакивают, возбужденные, на улицу с мыслью – будем делать как она. Но, пробежав по инерции несколько шагов, останавливаются с недоуменным вопросом: а как делать? Технологию-то не объяснили. И на этом их кураж пропадает до следующего мотивационного мероприятия. Поэтому, на мой взгляд, когда харизматический лидер говорит своим людям «делайте как я», имеется в виду, что им нужно воспроизвести общую канву его действий – ставить цели, встречаться с людьми, проводить информационные встречи, иными словами, встать с дивана и начать хоть что-то делать. А что касается конкретных технологий, то ими нужно овладевать в другом месте и у другого человека.

– Но ведь есть лидеры, которые не только умеют что-то делать, но и могут научить своих дистрибьюторов? – спросил Сережа.

– Есть, конечно. И они это делают. Но и в этом случае не все так просто. Дело в том, что у многих лидеров существует, как правило, только одна модель успешного поведения – та, с помощью которой они сами добились успеха. Вот эту модель они и предлагают своим людям как единственно возможную. И говорят – не изобретайте велосипед, делайте как я.

– О, это про Колю, – сказала Оля, – у него есть отлаженная система действий начинающего дистрибьютора, и Коля предлагает всем новичкам работать только по этой системе.

– Нет, ну а что, разве плохо, когда начинающий дистрибьютор получают четкую модель поведения? – спросил Коля.

– Это отлично, – сказала Оля, – но ты не учитываешь, что люди-то все разные, кому-то эта модель подходит, кому-то нет. И вот те, кому она не подходит, пытаются найти другую модель поведения, а ты им заявляешь: когда у вас будет такой чек, как у меня, будете что-то свое изобретать, а сейчас спонсор сказал «прыгай» – спроси, сколько раз. И в результате наши консультанты либо прекращают работать, либо долго «тормозят» в поисках своего пути.

– Ну, а что делать прикажете с такими консультантами? – поинтересовался Коля.

– Есть такая хорошая фраза, обращенная к родителям, – сказала Настя, – «не стремитесь сделать своего ребенка таким же, как вы, помогите ему стать самим собой». Я думаю, что этому принципу стоит следовать и спонсору в работе с новичками. Спонсор не должен навязывать свою модель поведения всем без исключения, его задача – помочь каждому новичку найти свой путь в бизнесе. Это, безусловно, сложная задача, которая требует от лидера знания различных подходов к бизнесу и психологии людей.

– Есть еще одна причина, по которой не срабатывает принцип дуплицирования, – сказала Оля, – это когда спонсор сам только недавно пришел в бизнес и толком ничего не знает и не умеет. А ему уже нужно обучать своих консультантов.

– А еще бывает дистрибьютор-сиротка, – добавила я, – подписали его в купе поезда, спонсор «на дальней станции сошел» и все, дальше новичок мыкается в одиночку и ему ничего не остается, как изобретать велосипед. И, кстати, таких дистрибьюторов, которые с самого начала не имели рядом спонсора и тем не менее поднялись наверх, очень много.

– Ну, хорошо, что в итоге делать-то с этим дуплицированием? – вернулся к теме Сережа.

– Вот мы в своей команде собрались и решили подкорректировать этот принцип таким образом: учиться нужно у того, у кого можно чему-то научиться, и учить должен тот, кто умеет учить. И ввели у себя такое правило: наши лидеры проводят обучение не только консультантов своей «ветки», но и всех желающих из параллельных структур. Составили расписание занятий, каждый лидер взял себе любимую тему и проводит по ней обучение. И консультант может выбрать, к какому лидеру пойти учиться. Причем, прежде чем лидер получит право проводить обучение с консультантами, он сначала должен провести «показательное» занятие с другими лидерами.

– Ну, вы молодцы, – сказал Сережа, – я давным-давно пытаюсь такой порядок завести в нашей структуре. Хватит, говорю я нашим лидерам, по своим «веткам» отсиживаться. Ты знаешь, как они сопротивляться начали? Во-первых, говорят, нам никакого резону нет обучать людей из других структур, так как они не приносят нам прямого дохода, во-вторых, у нас свои секреты мастерства, которыми мы хотим делиться только с нашими консультантами, а в-третьих, мы своих консультантов не хотим пускать на занятия к другим лидерам, пусть у нас учатся.

– Знакомая песня, – кивнула Настя, – у нас тоже поначалу лидеры сопротивлялись, но потом мы посидели, подумали и пришли к выводу, что «всеобщее» обучение гораздо эффективнее. Когда консультант все время видит и слышит исключительно своего спонсора, это задерживает его развитие. А по поводу того, почему некоторые лидеры не хотят учить «чужих» дистрибьюторов и своих не пускают к чужим, я вам так скажу: многие спонсоры заинтересованы в том, чтобы сделать своего дистрибьютора как можно более зависимым от себя, поэтому они просто боятся, что их дистрибьюторы, побывав на обучении других лидеров, выйдут из-под их влияния.

– Ну правильно, – сказал Коля, – они бояться потерять своих людей.

– При таком подходе они рано или поздно все равно их потеряют, – сказала я, – невозможно вокруг своих людей создать каменную стену. Мы в своей структуре используем каждую возможность, чтобы поучиться друг у друга, плюс еще тренеров разных приглашаем к себе.

– У нас тоже такая идея была, – сказала Ираида, – тренера пригласить какого-нибудь, да только я засомневалась, будет ли польза? Ведь человек со стороны не знает специфики работы в сетевом маркетинге.

– А это от него и не требуется, – сказала Настя. – В задачу бизнес-тренера не входит научить твоих лидеров, как строить, например, региональные структуры, это ты сама можешь им рассказать. Тренер может не быть специалистом в сетевом маркетинге, но зато он специалист по проведению эффективного обучения. Я считаю, что непосредственный спонсор должен научить своего консультанта делать первые шаги в бизнесе плюс постоянно поддерживать с ним контакт, мотивировать, подбадривать и так далее. А профессиональным навыкам работы должен обучать профессионал. Мне всегда казалось странным, когда лидер пытается абсолютно все делать сам – сам учит, сам мотивирует, сам организовывает. Задача лидера – создать команду из своих дистрибьюторов, каждый из которых делал бы то, что умеет лучше всего.

– Ну ладно, я уже морально готова к этому, только как мне моих лидеров перестроить на другие рельсы? Это же такое брожение умов начнется, – высказала опасение Ираида.

– Вот сейчас как раз у тебя подходящий момент для изменения ситуации, – сказала Настя. – Собери своих директоров и скажи: так и так, прошедший юбилей структуры – это промежуточный итог нашей с вами деятельности. Мне как лидеру структуры очень нравится в нашей работе то-то и то-то и совершенно не устраивает вот это и это. Поэтому давайте обсудим план нашего дальнейшего развития. И расскажешь им, что и как ты собираешься делать, про команду, которую ты планируешь создать, про правила, которые ты считаешь необходимым иметь в команде, ну и так далее. А сухой остаток должен быть такой: те, кто хочет войти в твою команду, работать в соответствии с выработанными всеми вместе правилами и взять на себя определенные обязательства, – пожалуйста, а кто не хочет – тоже ничего страшного, они не переходят в категорию «врагов народа», просто для них ты становишься информационным спонсором, не более того.

– А есть еще и другой вариант, – посоветовал Коля, – оставь своих лидеров в покое и активно привлекай новых людей. Начинай с ними работать «с чистого листа», уже по новым правилам. Это как в анекдоте: мальчик приходит домой с прогулки, стоит в коридоре весь грязный с головы до ног. Родители на него смотрят, и муж жене говорит: «Ну что, этого отмывать будем или нового сделаем?». По-моему, лучше новых делать, мне лично этот процесс больше нравится.

– Ладно, – решительно сказала Ираида, – с завтрашнего дня начинаем новую жизнь. И когда вы приедете ко мне на следующую годовщину – только попробуйте не приехать, я вас уже сейчас приглашаю, – вы мою структуру не узнаете. У меня все лидеры будут… как бы это сказать…

– Отмотивированные, – подсказал Коля, и все дружно засмеялись.

 

Размещено: 11.12.2017


Оценка: 0, Голосов: 0  


Считаете это полезным? Порекомендуйте друзьям!
 


Оставить комментарий:

Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь, или авторизируйтесь, если Вы регистрировались ранее
Елена Свитко
Книги Свитко
 
Новости
Проект MLM-Planet скорбит в связи со смертью Александра Синамати
30.06.2017

Проект MLM-Planet и все благодарные читатели скорбят о невосполнимой утрате Сегодня ночью - 30...

 
Счётчики

 
Авторизация
Логин:
Пароль:
Входить автоматически

Забыли пароль?

Регистрация

 
Объявление
 
Батулин Юрий
 
Подбор книг

Название

Категория

Цена
от    до

 
Новинки

Юрий Батулин и Людмила Хавикова «Откровение двоих, победивших рак. Много лет спустя» Юрий Батулин и Людмила Хавикова «Откровение двоих, победивших рак. Много лет спустя»
На фоне опасных тенденций в сфере земного существования, здоровья и социума, книги из серии...

Цена: 165 185 грн.
 

Юрий Батулин «ЭНЦИКЛОПЕДИЯ САМОИСЦЕЛЕНИЯ»
Мечта здорового человека — жить, не мытарясь по больницам, как и мечта больного —...

Цена: 165 185 грн.
 

Елена Свитко «Золотые рецепты: фитотерапия от средних веков до наших дней» Елена Свитко «Золотые рецепты: фитотерапия от средних веков до наших дней»
Предлагаемая книга известной украинской целительницы, врача-микробиолога и натуропата Елены...

Цена: 185 200 грн.
 

Юрий Батулин «УМИРАТЬ НЕ СПЕШИТЕ» альтернативная онкология
Книга Батулина «Умирать не спешите» в единстве с «Энциклопедией...

Цена: 160 180 грн.
 
Заработай на своём сайте! |